中國企業(yè)經(jīng)過40年的高速增長后，我們需要回到對高質量發(fā)展的思考。高質量發(fā)展與高速增長是有區(qū)別的。因為如果我們用高速度去做增長，真的就是長大就好了?？墒?0年后全球環(huán)境和中國的環(huán)境都在發(fā)生變化，那么我們要討論高質量發(fā)展，就必須先回答一個根本性問題，企業(yè)到底為什么而存在？

企業(yè)存在的四個理由

如果從最基本的企業(yè)定義去看，企業(yè)存在的理由其實只有四個。

第一，提供好產(chǎn)品。過去很多企業(yè)為了求得規(guī)模，沒有把產(chǎn)品做好，我其實是比較難過的。因為從任何一個角度講，企業(yè)最重要的就是通過真正提供一個非常好的產(chǎn)品來立足市場。如果你連產(chǎn)品都做不好，這家企業(yè)存在的意義是什么呢？

第二，獲得盈利。作為一家企業(yè)，國家或者說市場提供了機會、資金、勞動的資源等等，你就要解決一件最重要的事情，就是你應該有能力去盈利。因為當你有能力去盈利的時候，你才能夠承擔最基礎的依法納稅的社會責任，為社會公共事業(yè)的發(fā)展提供幫助。

第三，提供就業(yè)機會。我們要有能力讓更多人借助你對資源、對市場的理解，來改善他們的生活，提供我們對這個社會本身的幫助。

最后，實現(xiàn)社會期望價值。我們今天要面對的更直接的挑戰(zhàn)，是企業(yè)怎么實現(xiàn)社會對你的期望價值。

正是因為這四個最基本的理由，無論是德魯克還是社會經(jīng)濟觀，都會要求你去理解企業(yè)對顧客的價值、對社會的價值。如果單從商業(yè)邏輯去看，我相信就很難做這個事情。所以這是我們一定要改變和調整的東西。如果我們沒有能力去幫助我們真正關注、完成對顧客的價值創(chuàng)造，那從德魯克的角度來講，你對企業(yè)的理解在定義上就不成立了。如果我們沒有能力為社會增加財富的話，那么從社會經(jīng)濟觀的角度來講，這家企業(yè)的意義也不大。

從概念上來講，你就會發(fā)現(xiàn)今天其實是有很大的變化。這個變化不僅來源于我們所看的研究，實踐中很多企業(yè)其實也走到了這條路上。

今年8月份，美國181家頂級公司的CEO簽署《公司的目的》宣言，其中提到，股東利益不再是一個公司最重要的目標，公司首要任務是創(chuàng)造一個更美好的社會。我想這是一個非常大的變化。以前從財務的邏輯和企業(yè)的邏輯來講，一定要求職業(yè)經(jīng)理人必須為股東利益最大化去努力?，F(xiàn)在這些最頂級的美國企業(yè)CEO，也就是職業(yè)經(jīng)理人，他們告訴我們，他們公司最重要的5個目標：

1. 為客戶提供價值

2. 投資我們的員工

3. 與供應商公平合理地進行交易

4. 支持我們的社區(qū)

5. 為股東創(chuàng)造長期的價值，為股東提供公司資源的許可、發(fā)展和創(chuàng)新的資本

這些不是單維度的利潤概念，我想能夠幫助我們?nèi)ニ伎?，今天企業(yè)為什么存在？我們過去討論企業(yè)存在理由的時候，維度是比較簡單的——能夠盈利，能夠推動增長，能夠不斷地在市場中獲取競爭，我們就認為完成了這個任務。但是在今天，你會發(fā)現(xiàn)，對企業(yè)要求的維度增多了，這是一個大家需要了解的信號和變化。

新邏輯需要的四項核心理念

那么我們怎么辦？在討論這件事情的時候，我們一定要知道最根本的變化體現(xiàn)在什么地方？我們從高速度增長轉向高質量增長的時候，從我自己的角度來看，我認為可能會有4個根本性的核心選擇需要我們做出努力。    

核心理念一 回歸顧客價值

熟悉我的文章和研究的人知道，從16年開始，我就反復強調，今天所有東西都在變，但是有一個東西不變，就是顧客價值。一家企業(yè)10年、20年都在持續(xù)成長，一定是有東西不變的，也就是我們講的高質量本身的價值。我從研究中得出了一個結論，就是你必須回到顧客價值，所以我們討論影響企業(yè)持續(xù)成功的要素，真的不是技術、不是你的目標、不是資金，甚至不是發(fā)展策略的流程，而是聚焦為顧客創(chuàng)造價值。

所以有很長一段時間，我們討論虛擬經(jīng)濟對實體經(jīng)濟的沖擊，我一直沒有發(fā)言。我不認為是虛擬經(jīng)濟對實體經(jīng)濟有任何沖擊，而是因為很多企業(yè)沒有理解到，我們的顧客已經(jīng)是擁有數(shù)字習慣的顧客了，我們的消費者已經(jīng)習慣了在線去完成他的日常生活。當消費者因為數(shù)字技術已經(jīng)改變的時候，你自己不變，其實不是技術淘汰你，而是顧客不愿意選擇你。這是你一定要了解的根本性變化。

諾基亞手機在市場上失敗的時候，《商業(yè)周刊》做了一個封面，我當時非常感慨，因為它在技術上絕對領先。但是蘋果出現(xiàn)之后，手機移動端徹底被調整，從通訊手機改成智能終端。所以雖然這個時候諾基亞關于手機的很多技術都是絕對領先的，它還是失去了市場。

所以淘汰你的不是技術，一定是你不能真正去為顧客創(chuàng)造價值。今天技術的變化讓很多人很焦慮，我也陪同非常多的企業(yè)家和創(chuàng)新企業(yè)走在這條轉型的路上。這幾年我花很多的時間，無論是在“春暖花開”不斷地寫文章，還是創(chuàng)辦知識實驗室，因為我看到企業(yè)面對技術時的不安。其實不需要，你只要把握一個根本的東西，回到顧客價值，回到人性本身去設計你的產(chǎn)品和服務，就沒有問題。

核心理念二 價值共生

我過去三年跟廖建文老師持續(xù)研究“數(shù)字技術對戰(zhàn)略產(chǎn)生的影響”，我們發(fā)現(xiàn)，其實是底層邏輯發(fā)生了根本性的改變。工業(yè)時代的時候，我們實際上是滿足顧客需求。滿足顧客需求一定是競爭邏輯，你只要比別人做得好，你就能更快地滿足需求，所以我們要的是相對優(yōu)勢。但是到了數(shù)字時代，我們不是滿足顧客需求，是要創(chuàng)造顧客需求。

今天的生活有哪些東西是我們預先感受到的呢？如果沒有蘋果出智能終端，我們不知道手機是可以這么用的。如果沒有在線支付，我們不知道買東西可以這樣去做。如果沒有在線邏輯跟配送邏輯的組合，我們也不知道需求是可以這么滿足的。

所以，今天一個很重要的需要大家理解的東西是什么？就是數(shù)字技術帶來的一個根本性的改變，是創(chuàng)造顧客價值、創(chuàng)造需求，而不僅僅是滿足需求。你就會發(fā)現(xiàn)其實你沒有對手，你沒有需要跟別人比較的東西，最重要的是你能跟誰合作。合作就必須有一個共生的邏輯。因此我們發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略的空間其實是完全改變的。

我們傳統(tǒng)做戰(zhàn)略的人都很清楚，在戰(zhàn)略上就是三句話，想做什么、能做什么、可做什么。“想做什么”是使命和初心，“能做什么”就是看擁有的資源和能力，“可做什么”就是產(chǎn)業(yè)條件?，F(xiàn)在數(shù)字技術給我們一個很大的幫助，就是“想做什么”你都可以重新定義，“能做什么”就看你跟誰連接，“可做什么”你完全可以跨界。這是一個根本性的變化，對企業(yè)發(fā)展來說是完全不同的挑戰(zhàn)。

2019年我們終于有了兩家企業(yè)進入世界市值前10名，一家是騰訊，一家是阿里巴巴。它們都是共生價值的價值網(wǎng)絡平臺企業(yè)。這就意味著你今天想成長，你需要更大的空間，那就看你跟誰合作、如何連接。

核心理念三 生意是生活的意義

這是我非常堅持的一個觀點。我們在理解生意的時候，一定要理解其根本性的驅動力量在哪里？為什么我們商業(yè)得以永續(xù)？為什么我每天都可以開店？就是因為人一直在生活。如果人不生活了，商業(yè)一定是結束的。所以我們非常需要大家記住，商業(yè)的本質并不是銷售商品，是提供生活方案。如果你能夠通過商業(yè)讓生活變得更美好，我們一定需要你。

喬布斯創(chuàng)造iPhone的時候，它定義了如何借助一個產(chǎn)品，讓我們的生活、工作、交流和娛樂變得更加容易、更加美好，讓我們能夠真正感受到技術對生活的改進。我今天幾乎所有的工作都移到了手機端上，很大的原因就是，喬布斯理解到底什么叫生活。生活是一種殘缺的藝術，所以設計必須讓生活變得完美，這就是你要理解商業(yè)本身的內(nèi)在意義。

我是研究領先和優(yōu)秀企業(yè)的，過去30年來一直沿著這條線路去走，發(fā)現(xiàn)所有優(yōu)秀的企業(yè)具有共同的特點，都是為追求更美好生活向往所帶來的價值，幫助人類近距離和遠距離地分享價值。

核心理念四 融合生活驅動人類進步

我們的企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展，往高質量發(fā)展的根本，就是要融合生活驅動人類的進步，這是企業(yè)得以存續(xù)的根本原因。美國181家頂級企業(yè)的CEO為什么簽署《公司的目的》宣言？是因為企業(yè)必須讓社會具有一個可持續(xù)態(tài)而不只是自己發(fā)展。我們要記住這句話，人不是消費者，是生活者。所以我認為雙11可能應該調整，不要讓大家都變成消費者，必須讓大家回到生活中，那么我們才可以真正享受商業(yè)跟社會之間的關系。

今天數(shù)字技術為什么這么重要？因為更多的包容。騰訊有一款數(shù)字產(chǎn)品解決了我們以前沒辦法解決的問題，它可以把文本轉換為手語，因此幫助了聾啞兒童克服閱讀障礙。這就是我們看到數(shù)字美好的地方，這也是我陪同騰訊一定要把它的文化3.0版本提升到“用戶為本、科技向善”這個維度上去做它的使命的一個根本原因。

其實我們可以得到一個結論，到底是什么成就了那些有影響力的公司？有人說是遠見和野心，有人說是決心和執(zhí)著，有人說是活力和創(chuàng)新。我認為也是也不是。我認為成就這些真正有影響力的公司是它們深刻影響著人們的生活，影響著整個世界，甚至人類的未來。

新邏輯對領導者的關鍵要求

1. 建立長期主義價值觀

基于這種高質量的發(fā)展，首先我還是希望領導者能夠建立長期主義的價值觀。因為能夠超越變化的絕對不是機會主義者，一定是付出愛、信任和承諾，讓生活變得美好的長期主義者。所以我們希望大家能夠認知商業(yè)跟生活之間的關系，商業(yè)絕對不是銷售商品，而是“提供生活方案”。因為生活沒有終點，所以商業(yè)得以永續(xù)。如果我們不能記住這一條，我們實際上沒有辦法真正高質量去做發(fā)展。

我們一定要理解技術是為了讓我們營造一個舒適的生活空間，不是為了創(chuàng)造更大的商業(yè)可能。如果明白這一點，我們就能理解為什么今天必須要跟隨數(shù)字技術。因為從90后開始，他們的生活就是在技術狀態(tài)之下。

所以我對產(chǎn)品的評價很明確，不是賣一個產(chǎn)品給大家，我是把心交給你。我比較喜歡日本對產(chǎn)品的一個概念“贈物”，就是我把物贈給你，把愛、驚喜、可靠性交給你。當企業(yè)能夠把愛、驚喜、可靠性放在產(chǎn)品上交給我的時候，我覺得它完成了商業(yè)最重要的價值。企業(yè)的領導者要建立長期主義價值觀，就應該去理解生活的意義，理解商業(yè)跟生活的關系。

2. 打造共生型組織

打造共生型組織是我在《共生》這本書的核心觀點。今天企業(yè)沒有辦法獨立為顧客創(chuàng)造價值，我們必須建立一個跨領域的價值網(wǎng)絡。這種跨領域的價值網(wǎng)絡，就叫做共生型組織。它一定是具備四重境界的，能夠很好地去了解與市場、與合作伙伴之間的關系。

第一重境界，共生信仰。很多的企業(yè)家朋友跟我交流，擔心他的東西被人家拿走，我就提醒他，我們?nèi)绻龉采鸵幸环N信仰。第一是“自我約束”，不是所有東西都自己做。第二就是一定要告訴自己，我能幫助別人，叫“中和利他”。第三，不是致力于輸贏，而是“致力生長”。過去7年，我調研了23家持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，我發(fā)現(xiàn)它們成功或者失敗的原因都源于是否愿意致力于生長，還是只在意輸贏。

第二重境界，顧客主義。我很少用這么極端的詞，但是我用了2個，一個叫長期主義，一個叫顧客主義。請大家一定把它變成是一種價值觀來推動你的工作、你的戰(zhàn)略、你的選擇。而且我們要明白顧客在變，現(xiàn)在忠誠的顧客不復存在，顧客變得更加“年輕化”，更加要求參與價值創(chuàng)造，追求極致的體驗。

第三重境界，技術穿透。就是要跟技術在一起，技術是幫助實現(xiàn)共生很重要的基礎條件。大家都知道我做研究30多年，但是最近7年我才不斷地告訴大家，我們可以共生，可以協(xié)同，原因是什么？因為有技術的幫助。所以我們必須向數(shù)字化邁進，必須向數(shù)字化轉型。

第四重境界，“無我”領導?！兜赖陆?jīng)》之所以幾千年來成為人類智慧之一，其中非常重要的就是幫助我們理解跟別人的關系，跟自然的關系，跟道德的關系?！盁o為而治”的核心不是你不作為，是因為你沒做什么，而讓其他人有所作為，你就成為領導者。而這恰恰是共生型組織當中最后一個對管理者的要求，你能不能協(xié)同、陪伴，牽引，然后賦能？

3. 領導者自我超越

領導者的第三個建議挑戰(zhàn)比較大，就是能不能超越自己？我在這個部分的研究時間很長，我覺得非常難的是領導者如何與時俱進。

第一個挑戰(zhàn)，必須經(jīng)歷一段重新挑戰(zhàn)思維模式的時期。因為你可能習慣了帶領企業(yè)成功的模式，但不意味著未來會成功。我自己就在走這個過程。我過去陪同企業(yè)，第一個10年研究中國領先企業(yè)，我發(fā)現(xiàn)規(guī)模、成長、成本、效率是核心。到第二個10年，面向用戶做數(shù)字化轉型是核心。到今天，陪同的第三個10年，我發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)的成長必須打開邊界、協(xié)同共生，放棄原有的經(jīng)驗，我稱之為有目的地“放棄”，也叫沿著舊地圖找不到新大陸，這是核心。這三個10年，我對自己的要求就是三次根本性的思維變化。

第二個挑戰(zhàn)是必須帶領企業(yè)變成一個知識驅動的組織。我們學習日本的質量和精益制造這么多年，我們依然還是跟日本在質量的精益體系上有很大的距離。我發(fā)現(xiàn)背后的根本性差距不是質量體系本身，不是精益制造本身，是愛德華·戴明（影響日本質量最重要的學者之一）提出的“深厚知識的系統(tǒng)”。

所以領導者在今天核心要做的就只有兩件事情，第一，不斷有目的地放棄。把擅長的、熟悉的東西放下，把津津樂道的東西放下，把值得驕傲的東西放下，回歸為零。第二，持續(xù)地理解外部環(huán)境，方法就是“過三關”。第一關，忘記。忘記已經(jīng)形成的觀念，把自己真正放入一個有價值、有變化、有能力的業(yè)務概念中去改變，而且更重要的是不要做預測，因為今天的變化完全無法預測。第二關，借用。借用其他的行業(yè)，借用你的業(yè)務本身，借用你不懂的東西，跟別人連接、合作、共生。最后一關，真正懂得學習。真的很難，因為我自己也在不斷調整的過程當中。

有一個很著名的作者，人家問他，為什么你的小說總是能夠打動人心。他回答說，沒有別的辦法，只有融會貫通。今天的數(shù)字化時代，變化的速度比我們想象的要快，問題是怎么融入。融會貫通的核心是界定問題而不是僅僅解決問題，對特定問題進行系統(tǒng)分析，形成一套自己的方法論，正視組織對于變化是「無知」的。德魯克認為，以前的職業(yè)經(jīng)理人是為下屬工作負責、為大家業(yè)績負責的人。而未來的職業(yè)經(jīng)理人，是要為知識的運用和表現(xiàn)負責的人。我想這種改變對我們每個人都是巨大的挑戰(zhàn)。

社會的進程因為觀念的改變而改變。數(shù)字化帶來的最大變化，不是技術，其實是生活方式的觀念變化。對于數(shù)字化技術的第四次工業(yè)革命，我認為這是一場知識革命。希望我們都能跟上這個時代的步伐，與時俱進，創(chuàng)造長期發(fā)展的可能性。