人民政協(xié)網(wǎng)北京8月4日電（記者 郜曉文）8月3日，中國互聯(lián)網(wǎng)協(xié)會、工業(yè)和信息化部信息中心在京聯(lián)合發(fā)布2017年“中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)100強”榜單。本次百強榜單的前十名為：騰訊、阿里巴巴、百度、京東、網(wǎng)易、新浪、搜狐、美團點評、攜程、360。騰訊自2015年首次被阿里巴巴超過后，一直屈居第二，此次重奪第一名寶座。

工信部黨組成員、總工程師張峰在發(fā)布會上致辭。

工信部數(shù)據(jù)顯示，互聯(lián)網(wǎng)百強企業(yè)去年互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務收入總規(guī)模達到1.07萬億元，首次突破萬億大關，平均營業(yè)利潤率達到9.44%，帶動信息消費增長8.73%。其中，研發(fā)投入同比增長29.7%。工信部總工程師張峰說，互聯(lián)網(wǎng)已成為我國創(chuàng)新最活躍、滲透最廣泛的領域，涌現(xiàn)出一批國際領軍企業(yè)和新型業(yè)態(tài)的“獨角獸”企業(yè)，今年互聯(lián)網(wǎng)百強企業(yè)收入、利潤等增長勢頭強勁，創(chuàng)新驅動成果豐碩，應用場景覆蓋更加豐富。

1998年開始創(chuàng)業(yè)到成為世界級互聯(lián)網(wǎng)巨頭，騰訊以即時通信工具起步，逐漸進入社交網(wǎng)絡、互動娛樂、網(wǎng)絡媒體、電子商務等領域，在超高速發(fā)展的同時亦飽受爭議，在“3Q大戰(zhàn)”的激烈沖突之后又進一步走向開放……騰訊的發(fā)展路徑，亦是中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)成長的縮影。著名財經(jīng)作家吳曉波認為，中國的互聯(lián)網(wǎng)人在應用性迭代和對本國消費者的行為了解上，找到了自己的辦法，并開始領跑全球。

騰訊集團副總裁江陽在發(fā)布會上致辭。

一位創(chuàng)始型企業(yè)家的性格和才能，很大程度上決定這家企業(yè)的所有個性。由騰訊獨家授權吳曉波歷時五年撰寫的《騰訊傳1998-2016：中國互聯(lián)網(wǎng)公司進化論》里，我們看到了馬化騰團隊所形成的極具個性的核心能力，吳曉波將之概括為“馬化騰七種武器”。

第一種武器：產(chǎn)品極簡主義。由于起始于一個體積極小的IM（Instant Messaging，即時通信）工具，騰訊從第一天起就天然地具備了“產(chǎn)品”的概念，并且認為“少就是最合適的”“Don't make me think?。▌e讓我思考?。薄白尮δ艽嬖谟跓o形之中”，馬化騰本人是“細節(jié)美學”和“白癡主義”的偏執(zhí)實踐者，這在中國乃至全球互聯(lián)網(wǎng)界都是早慧的。在PC時代，它的優(yōu)勢并不明顯，而進入移動互聯(lián)網(wǎng)時代，則成為最具殺傷力的公司哲學。騰訊也是工程師文化與產(chǎn)品經(jīng)理文化融合的標本。

第二種武器：用戶驅動戰(zhàn)略。早在2004年，馬化騰就提出，互聯(lián)網(wǎng)公司具有三種驅動力，即技術驅動、應用驅動、用戶和服務驅動，騰訊將著力于第三種能力的培養(yǎng)。在相當長的時間里，騰訊團隊探索并發(fā)掘對中國用戶的虛擬消費心理的掌握，他們把“虛擬道具”重新定義為用戶的“情感寄托”。在技術上，騰訊形成了大數(shù)據(jù)下的用戶反饋體制，在應用性工具創(chuàng)新方面，提供了諸多中國式的理解。

第三種武器：內部賽馬機制?；ヂ?lián)網(wǎng)世界的幾乎所有創(chuàng)新，都具備顛覆式特征，它們往往突發(fā)于邊緣，從微不足道的市場上浮現(xiàn)出來。身在主流并取得成功的大型公司對之往往難以察覺。在騰訊的18年發(fā)展史上，決定其命運的幾次重大產(chǎn)品創(chuàng)新，如QQ秀、QQ空間及微信，都不是最高層調研決策的結果，而來自中基層的自主突破，這一景象得益于馬化騰在內部形成的賽馬機制。

第四種武器：試錯迭代策略。與以標準化、精確化為特征的工業(yè)經(jīng)濟相比，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟最本質的差異是對一切完美主義的叛逆?！靶〔?、迭代、試錯、快跑”，是所有互聯(lián)網(wǎng)公司取得成功的八字秘訣。它要求公司在研發(fā)、反饋及迭代上，形成完全不同于制造業(yè)的制度構建。在這一方面，騰訊的表現(xiàn)可謂典范。

第五種武器：生態(tài)養(yǎng)成模式。作為全球員工規(guī)模最大的互聯(lián)網(wǎng)公司之一，騰訊提供了管理超大型企業(yè)的中國經(jīng)驗。馬化騰是進化論和失控理論的擁躉。面對巨大的不確定性，他試圖讓騰訊成為一家邊界模糊的生態(tài)組織。他在QQ時代就提出讓互聯(lián)網(wǎng)“像水和電一樣融入生活當中”；在2013年前后，他進而提出“連接一切”和“互聯(lián)網(wǎng)+”的理念。在對內、向外的雙重延展中，騰訊形成了柔性化的組織及競爭模式。

第六種武器：資本整合能力。騰訊是最早獲得風險投資的中國互聯(lián)網(wǎng)公司之一，但是，一直到2011年之后，才真正形成了自己的投資風格。馬化騰和劉熾平將騰訊的開放能力定義為流量和資本，將前者的優(yōu)勢和戰(zhàn)略設想，轉化并放大為后者的動力。騰訊是中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中最大、最激進的戰(zhàn)略型投資者之一。

第七種武器：專注創(chuàng)業(yè)初心。創(chuàng)業(yè)于20世紀90年代末的馬化騰，是改革開放之后的知識型創(chuàng)業(yè)者。在他的創(chuàng)業(yè)初心中，改善財富狀況的需求讓位于個人興趣和改造社會的熱情。在18年中，馬化騰幾乎摒棄了所有的公共表演，而一直沉浸于產(chǎn)品本身，這構成了他最鮮明的職業(yè)特征。