作者:國務(wù)院發(fā)展研究中心金融研究所 王剛、中國社會科學(xué)院金融研究所 尹振濤

小銀行主要包括城市商業(yè)銀行(含民營銀行)、農(nóng)村商業(yè)銀行、農(nóng)村合作銀行、農(nóng)村信用社和村鎮(zhèn)銀行等,是我國金融體系的主體,是服務(wù)中小微企業(yè)的主力軍,是促進(jìn)金融競爭、推動經(jīng)濟(jì)優(yōu)化升級的重要力量。近年來,面對利率市場化改革的挑戰(zhàn)、金融科技發(fā)展的沖擊,小銀行紛紛謀求轉(zhuǎn)型,在取得一定成績的同時(shí),也存在不少問題。對此,應(yīng)正視小銀行發(fā)展中的痛點(diǎn)難點(diǎn),引導(dǎo)小銀行澄清認(rèn)識誤區(qū)、明確發(fā)展戰(zhàn)略、探索有效路徑,邁出轉(zhuǎn)型發(fā)展的實(shí)質(zhì)性步伐。

四方面問題需重視

慣性思維 負(fù)債多元 治理缺位 人才短缺

通過對不同地區(qū)各類小銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展情況的跟蹤調(diào)研,我們發(fā)現(xiàn)有四方面問題需要重視。

一是小銀行“做大做全”的慣性思維依然存在,轉(zhuǎn)型同質(zhì)化問題突出。在跨省設(shè)立分支機(jī)構(gòu)政策未松動的情況下,小銀行普遍選擇加快在省內(nèi)跨區(qū)發(fā)展的步伐。2016年,城商行共設(shè)立省內(nèi)分行65家,南京銀行、中原銀行還實(shí)現(xiàn)了省內(nèi)分支機(jī)構(gòu)全覆蓋,這一數(shù)據(jù)在2015年僅為29家。然而,通過調(diào)研發(fā)現(xiàn),跨區(qū)域發(fā)展對小銀行品牌提升十分有限,跨區(qū)域設(shè)立的分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營績效也并不理想,不少屬于耗費(fèi)稀缺資源的“雞肋”,甚至成為全行風(fēng)險(xiǎn)管理的隱患。同時(shí),大部分小銀行在發(fā)展戰(zhàn)略上還籠統(tǒng)地停留在“服務(wù)地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展、服務(wù)城鄉(xiāng)居民、服務(wù)中小微企業(yè)”層面,市場定位普遍同質(zhì),導(dǎo)致轉(zhuǎn)型也趨于同質(zhì)。

二是負(fù)債多元化,個(gè)別銀行風(fēng)險(xiǎn)需關(guān)注。在負(fù)債方面,以城商行為例,截至2016年末,城商行核心負(fù)債依存度為50.6%,較2010年末下降5.4個(gè)百分點(diǎn),較商業(yè)銀行平均水平低6.1個(gè)百分點(diǎn);而同業(yè)融入占總負(fù)債比重18.8%,遠(yuǎn)高于商業(yè)銀行平均水平,城商行對批發(fā)性融資依賴程度更高。小銀行的資產(chǎn)負(fù)債多元化趨勢,客觀上有客戶需求多元化、市場競爭加劇等原因,主觀上也有監(jiān)管套利的動機(jī)。需要注意的是,其中的風(fēng)險(xiǎn)也在一定程度上集聚到了小銀行。

三是公司治理“形似”而“實(shí)不至”。先看城商行,股東責(zé)任履行不到位和越位現(xiàn)象仍普遍存在。有些地方工商企業(yè)對于銀行經(jīng)營的特殊性和社會責(zé)任認(rèn)識不深,在經(jīng)濟(jì)下行周期中也沒有適時(shí)降低回報(bào)率要求;有的地方政府仍將轄內(nèi)城商行視同行政單位,對其進(jìn)行人事任命和限薪等管理。再看農(nóng)村金融機(jī)構(gòu),雖然已有1100多家農(nóng)商行改制為股份制法人銀行,但目前全國范圍內(nèi)各省聯(lián)社仍在實(shí)際上主導(dǎo)銀行董事、監(jiān)事、高管的提名任免和薪酬績效考核,法人銀行本應(yīng)具備的市場主體地位受到多重限制,銀行公司治理整體上“形似”基本達(dá)標(biāo),離“實(shí)至”還有較大距離。

四是金融科技發(fā)展影響巨大,人才短板更加凸顯。隨著科技進(jìn)步,社會消費(fèi)習(xí)慣和商業(yè)模式發(fā)生深刻變化,引發(fā)了客戶行為模式轉(zhuǎn)變:零售客戶要求更好的場景體驗(yàn)和更高的便捷度,公司客戶則需要更加專業(yè)的金融解決方案。由于金融科技主要服務(wù)中小微企業(yè)和零售客戶,加之小銀行科技應(yīng)用能力不強(qiáng),因此對小銀行沖擊更大。同時(shí),缺少創(chuàng)新型、研究型高級人才也是制約小銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要瓶頸。

市場化改革不徹底是主因

公司治理要加強(qiáng) 內(nèi)部管理需提升 市場規(guī)則待完善

分析小銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展中的痛點(diǎn)難點(diǎn),小銀行市場化改革不徹底是根本原因。

一是公司治理不完善。在經(jīng)濟(jì)增速下行期間,小銀行多數(shù)主要股東并未主動調(diào)低回報(bào)預(yù)期,而是驅(qū)使小銀行“彎道超車”,造成激勵考核機(jī)制和薪酬體系不盡合理。主要體現(xiàn)在,更多關(guān)注市場份額和資產(chǎn)收益率、資本收益率指標(biāo)的行業(yè)對標(biāo),很少考慮風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的回報(bào)要求;以短期激勵為主,沒有建立對董事、監(jiān)事、高管層長短兼顧的綜合激勵考核體制,容易從源頭上誘發(fā)銀行經(jīng)營的短期行為,忽視長期風(fēng)險(xiǎn)。

二是內(nèi)部管理能力需提升。目前,很多小銀行在內(nèi)部管理方面存在明顯“短板”,管理能力尤其是總部的戰(zhàn)略規(guī)劃與統(tǒng)籌推進(jìn)能力亟待提升。在經(jīng)營理念上,多數(shù)小銀行仍在“規(guī)模即效益”觀念的指引下追求做大做全;在定價(jià)管理上,利率市場化后,小銀行利率風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)原則尚不明確,與定價(jià)相關(guān)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)積累存在一定缺失;在資源配置和成本管理上,尚未建立起以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的資源配置機(jī)制,效率低下;在風(fēng)險(xiǎn)管理上,小銀行普遍缺乏高級的量化風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù),利率市場化條件下的全面風(fēng)險(xiǎn)管理能力亟需提高;在體制機(jī)制上,小銀行沿襲傳統(tǒng)模式,條塊分割還比較嚴(yán)重,尚未建立起以客戶為中心、自上而下、具有專業(yè)化和協(xié)同性的垂直型管理的組織架構(gòu)。

從外部環(huán)境看,小銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展的市場規(guī)則亦有待完善。雖然我國在2015年出臺了《存款保險(xiǎn)條例》,但迄今仍缺乏市場化、法治化的違約處置機(jī)制,剛性兌付尚未徹底打破,金融機(jī)構(gòu)破產(chǎn)退市機(jī)制尚未建立,小銀行無法真正做到“自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)”、切實(shí)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任,導(dǎo)致一些小銀行一味追求做大,忽視審慎合規(guī)的經(jīng)營理念。

實(shí)現(xiàn)差異化轉(zhuǎn)型、特色化發(fā)展

打破“定位易實(shí)施難”“模仿易領(lǐng)先難”的怪圈

對小銀行而言,實(shí)現(xiàn)差異化轉(zhuǎn)型、特色化發(fā)展是“知易行難”。首先,差異化定位易實(shí)施難,這需要與定位相匹配的經(jīng)營管理水平、風(fēng)控能力、人員素質(zhì)、信息科技基礎(chǔ)設(shè)施作為支撐;其次,特色化發(fā)展模仿易領(lǐng)先難,需要在人才、服務(wù)等方面持續(xù)投入。解決這些問題,需從三方面發(fā)力。

一是厘清轉(zhuǎn)型難點(diǎn)。當(dāng)前,銀行競爭已呈拼產(chǎn)品、拼系統(tǒng)、拼營銷模式的“集團(tuán)作戰(zhàn)”態(tài)勢,重心由支行和營銷端轉(zhuǎn)到中后臺。在這種情況下,銀行總行的戰(zhàn)略引領(lǐng)、產(chǎn)品研發(fā)、系統(tǒng)開發(fā)、風(fēng)險(xiǎn)管理至關(guān)重要,應(yīng)抓住重點(diǎn),將資源更多投向解決小銀行總部管理能力不足等問題上。

二是切實(shí)轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理理念。小銀行多脫胎于城市信用社和農(nóng)村信用社,一些管理者沿襲既往經(jīng)驗(yàn),不重視現(xiàn)代銀行管理技術(shù)和方法,更多關(guān)注業(yè)務(wù)上的轉(zhuǎn)型。應(yīng)該看到,小銀行組織和管理轉(zhuǎn)型的難度遠(yuǎn)高于業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的難度,必須在理念上率先突破,以理念轉(zhuǎn)變引領(lǐng)組織和管理轉(zhuǎn)型。

三是轉(zhuǎn)型重點(diǎn)應(yīng)聚焦于戰(zhàn)略再定位基礎(chǔ)上的差異化競爭策略。差異化是小銀行提升客戶黏性的核心競爭力,差異化競爭策略要求小銀行切實(shí)追求有差異的“精”和體現(xiàn)自身特色的“優(yōu)”。具體而言,就是要深耕本地業(yè)務(wù),夯實(shí)發(fā)展根基,發(fā)揮“本鄉(xiāng)本土”和“地緣人緣”優(yōu)勢,以優(yōu)質(zhì)服務(wù)深度開發(fā)存量客戶,并培育壯大本地新客戶;要堅(jiān)持特色經(jīng)營,走差異化發(fā)展道路,深入了解客戶金融服務(wù)需求,優(yōu)化業(yè)務(wù)特色,開發(fā)有針對性的產(chǎn)品和服務(wù);要對現(xiàn)有業(yè)務(wù)系統(tǒng)梳理、穩(wěn)妥糾偏,對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)堅(jiān)持專注本源,按照簡單化的思路逐步回歸主業(yè),對創(chuàng)新業(yè)務(wù)嚴(yán)守依法、合規(guī)底線,提高資產(chǎn)負(fù)債匹配度,防止資金脫實(shí)向虛。

多措并舉 全面提升

風(fēng)險(xiǎn)管理要加強(qiáng) 公司治理要完善 分類監(jiān)管要有效

更好推動小銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展,要多措并舉,全面提升小銀行的經(jīng)營管理水平。

一是提升全面風(fēng)險(xiǎn)管理水平。判斷小銀行做大做全、“彎道超車”的發(fā)展戰(zhàn)略是否理性,關(guān)鍵是看風(fēng)險(xiǎn)管理是否到位。小銀行要堅(jiān)持“風(fēng)險(xiǎn)與業(yè)務(wù)發(fā)展相協(xié)調(diào)、風(fēng)險(xiǎn)與收益相均衡、風(fēng)險(xiǎn)與資本約束相適應(yīng)”的原則,借鑒先進(jìn)銀行在風(fēng)險(xiǎn)管控上的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),立足自身實(shí)際,以完善風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系為保障,以風(fēng)險(xiǎn)管理升級為著眼點(diǎn),以提升風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量水平為突破口,以信息科技手段為依托,努力構(gòu)建全面、動態(tài)、高效的風(fēng)險(xiǎn)管理長效機(jī)制。

二是完善公司治理。要加強(qiáng)對小銀行主要股東的履職監(jiān)管,防范過度單純追求利潤與股東回報(bào)、損害銀行及中小股東合法權(quán)益的行為;用好績效考核機(jī)制這個(gè)“指揮棒”,督促小銀行合理確定發(fā)展戰(zhàn)略和利潤目標(biāo);穩(wěn)妥推進(jìn)省聯(lián)社改革,在去行政化和提升履職規(guī)范化程度的同時(shí),切實(shí)提升服務(wù)能力,利用省會城市區(qū)位優(yōu)勢與金融機(jī)構(gòu)、金融科技企業(yè)、產(chǎn)業(yè)集團(tuán)等形成戰(zhàn)略合作關(guān)系,為轄內(nèi)農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)型發(fā)展提供有力的服務(wù)中介支撐平臺,形成省聯(lián)社與基層農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)的緊密利益共同體。

三是以有效的分類監(jiān)管引領(lǐng)小銀行差異化轉(zhuǎn)型。當(dāng)前,在“以出身定終身”劃定機(jī)構(gòu)類型的監(jiān)管模式下,不同類別銀行間缺乏動態(tài)調(diào)整機(jī)制。應(yīng)盡快改變過于偏重規(guī)模和“一刀切”的監(jiān)管評價(jià)體系,推動建立與銀行業(yè)務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)特征相契合的分類監(jiān)管指標(biāo)與評價(jià)體系。

四是要加強(qiáng)同業(yè)合作,重視“抱團(tuán)發(fā)展”。小銀行依靠自身單打獨(dú)斗將難以行久致遠(yuǎn),同業(yè)合作是小銀行破解發(fā)展瓶頸、提升市場競爭力的有效路徑。小銀行應(yīng)樹立共享理念,開展全方位、多層次的同業(yè)合作,深化風(fēng)險(xiǎn)互助合作、技術(shù)合作、業(yè)務(wù)功能合作、產(chǎn)品合作,共同構(gòu)建培訓(xùn)平臺等。監(jiān)管部門亦應(yīng)對此加強(qiáng)引導(dǎo),推動小銀行優(yōu)勢互補(bǔ)、風(fēng)險(xiǎn)互助、成本攤薄、“抱團(tuán)發(fā)展”。