上周五,亞馬遜(Amazon)宣布以137億美元全現(xiàn)金形式收購美國第五大食品零售商——全食超市(WholeFoods Market),成為亞馬遜史上數(shù)額最大的收購案。

消息傳出后,標普500必需消費類股的總市值損失390億美元,同行業(yè)股價損失達320億美元,所有競爭對手均陷入股價暴跌狀態(tài)。

其中,美國沃爾瑪(Walmart)股價下跌約7%,克羅格(Kroger)下跌16%,塔吉特(Target)下跌12%。荷蘭連鎖超市Ahold Delhaize下跌7.5%,法國的家樂福(Carrefour)和Casino以及英國的樂購(Tesco)、森寶利(J. SAINSBURY)和Ocado也大幅走低。

與此同時,全食超市的股價則飆升27%,亞馬遜股價上漲了3.3%。此前,全食超市已連續(xù)7個季度銷量下跌。

此次并購給全球資本市場帶來超級震撼,但在中國,有一些人認為,亞馬遜此舉不過是阿里并購聯(lián)華超市及京東與沃爾瑪戰(zhàn)略聯(lián)盟的翻版。甚至有人說,亞馬遜總裁貝佐斯成了馬云和劉強東的學(xué)生。但在筆者看來,這些說法實在有失偏頗。

的確,阿里巴巴最近頻頻投資,銀泰百貨、蘇寧云商、三江購物和華聯(lián)超市無不是其線下布局的棋眼。阿里期望通過線上線下貫通的營銷、通路、供應(yīng)鏈和商業(yè)業(yè)態(tài)重構(gòu),打造“新零售”模式。京東則通過并購1號店、投資永輝超市,以及與沃爾瑪結(jié)盟來實現(xiàn)線上線下的相融共生,并在線下布局了19座“理想生活品牌體驗店”。

中國已成為全球最大的網(wǎng)絡(luò)零售市場,也即將成為全球最大的零售市場。數(shù)據(jù)顯示,京東今年“6.18”的單日訂單額達到了1199億元,阿里巴巴去年“雙11”的單日交易額也達到了1207億元,而美國2016年“黑色星期五”的單日網(wǎng)購交易額為33.4億美元。這一數(shù)據(jù)對比,不僅讓我們領(lǐng)略到了中國在全球網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)的影響力,同時也容易給業(yè)界帶來中國電商已引領(lǐng)全球零售業(yè)發(fā)展的錯覺。

事實上,與國際零售巨頭相比,在認識消費市場、把握消費心理、引導(dǎo)消費需求和細分罅隙市場的能力上,中國企業(yè)還難以企及,仍然要先當好“學(xué)生”,伺機超越,再做“先生”。

人滿為患的城市綜合體購物中心基本上引自發(fā)達國家的MALL模式,走紅的《中國好聲音》等真人秀節(jié)目的版權(quán)也大都購自海外。正是海外營銷模式與中國龐大的消費購買力的完美結(jié)合,才導(dǎo)致了城市綜合體購物中心的興旺和真人秀節(jié)目的火爆,電商的情況同樣如此。

2001年,亞馬遜成為全球最大的綜合網(wǎng)絡(luò)零售商,并將自己定位為“以客戶為中心的企業(yè)”。目前,亞馬遜市值為4693.27億美元,位居全球企業(yè)市值100強第四,超過阿里巴巴(3365.68億美元)與京東(541.33億美元)的市值總和。

盡管亞馬遜曾連續(xù)21年沒有盈利,但市值卻一直節(jié)節(jié)攀升。而當2015年第三季度財報顯示亞馬遜開始盈利時,其股價數(shù)小時內(nèi)推升了11%。在這之前的2015年第二季度,亞馬遜的營業(yè)額還只有沃爾瑪?shù)?/5,但其市值卻已超過了沃爾瑪,而今更是沃爾瑪市值(2312.27億美元)的二倍。

亞馬遜的成功不僅僅來源于電商平臺,更來源于“以客戶為中心”的理念。

亞馬遜2004年推出了金牌服務(wù)項目Prime——支付79美元年費的客戶,可以在全美范圍內(nèi)免費獲得不限次數(shù)的兩天送達服務(wù),這不僅吸引和固化了近億名消費者,還引領(lǐng)了快遞服務(wù)的變革。之后,Prime項目還增加了年費99美元的當日達、次日達以及面向重點地區(qū)的“一小時送達”服務(wù),形成了亞馬遜在零售和快遞領(lǐng)域的核心優(yōu)勢。而亞馬遜能實現(xiàn)快速送達的技術(shù)支撐,就是隱身其后的云計算系統(tǒng)(AWS)。通過精準預(yù)測,亞馬遜實現(xiàn)了配送的快速響應(yīng)和對倉儲庫存成本的控制。

亞馬遜此次并購全食超市,在筆者看來,不能簡單地將其理解為,這是亞馬遜在走馬云所倡導(dǎo)的,線上布局線下并用線下實體門店吸引消費者的新零售商業(yè)模式。同時,也不能完全將這一行為看作是亞馬遜在建立如劉強東所說的以“用戶體驗+線上支付”為特征的所謂“智慧零售商業(yè)”模式。亞馬遜的根本目的,是要以其最引以為豪的AWS系統(tǒng)和金牌會員體系為重點,重新顛覆整個實體連鎖銷售模式。

實體門店的最大優(yōu)勢就是通過設(shè)施規(guī)劃、貨架布局和即時促銷等手段,將客戶的消費行為擴大,但連鎖門店只能以多數(shù)門店的統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為參考,統(tǒng)一進貨,統(tǒng)一銷售,除了地域和季節(jié)差別,連鎖門店通常以標準化取勝。

但在線上零售中,每個客戶的關(guān)注內(nèi)容、購物車里的貨物和實際購買的貨物、消費偏好以及客戶信息都會成為亞馬遜AWS系統(tǒng)的大數(shù)據(jù)來源,并根據(jù)這些信息適時推薦相關(guān)商品。由于可以精準預(yù)知客戶的實際需求和潛在需求,在實體連鎖門店進行按客戶需求細分的定制化操作,不僅降低了連鎖門店運營成本、縮小了運營空間,更加大了罅隙市場客戶的聚集度,從而形成實體社區(qū),將商業(yè)與社會有機地融合在一起。

能夠客戶化定制的實體連鎖門店將從根本上顛覆現(xiàn)行的商業(yè)零售業(yè)態(tài)。(作者 劉大成 為清華大學(xué)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)研究院互聯(lián)網(wǎng)物流中心主任,工業(yè)工程系博士生導(dǎo)師)