AD鈣奶、營養(yǎng)快線、娃哈哈礦泉水,是很多人的童年記憶。它們背后的娃哈哈集團曾是九十年代一家典型的“中國式”成功企業(yè)。2010年,娃哈哈業(yè)績更是進入500億俱樂部,創(chuàng)始人宗慶后發(fā)出豪言,要達到1000億的目標(biāo)。7年過去了,不但目標(biāo)沒有實現(xiàn),業(yè)績還在2012年出現(xiàn)了拐點。而且自2013年開始,呈現(xiàn)出了連續(xù)四年下滑的尷尬態(tài)勢。很多被調(diào)查的年輕人更直言,娃哈哈太土,看起來“很不中產(chǎn)階級”。(4月25日 中國新聞網(wǎng))

按理說,如今消費者的行為已經(jīng)日趨理性,“洋品牌”早已不似二十年期那樣有競爭力。反倒是民族品牌,具有更多價格和民族情感上的優(yōu)勢?？蔀楹螌τ谕薰?“土”反而成了劣勢?不僅導(dǎo)致了連續(xù)四年銷售業(yè)績下滑,更在年輕一代中引發(fā)了抵觸心理。盡管宗慶后家族仍居富豪榜前列、娃哈哈目前資產(chǎn)總量也不可小覷,但仍難掩其河日下的總體趨勢。娃哈哈的 “土”到底源自哪里?民族品牌?歷史悠久?都不是問題。根源還在于由內(nèi)而外的固守僵化和缺少創(chuàng)新。

總的來看,其保守的戰(zhàn)略主要體現(xiàn)在產(chǎn)品研發(fā)和營銷體系上。人們對娃哈哈的刻板印象仍停留在它輝煌時期的上個世紀九十年代。而當(dāng)今飲料市場的鮮明特點就是不斷地求新求變,產(chǎn)品不斷地推陳出新。這是因為飲料市場的消費者主要為年輕的都市群體。猶如洗發(fā)水市場,功能化和細分化將成為發(fā)展趨勢。再者,隨著人們物質(zhì)生活的豐富和消費觀念的變化,飲料的功能,也早已不僅局限于解渴與品嘗口味,更主要的是彰顯年輕消費者的個性、氣質(zhì)、身份。這就要求企業(yè)既要不斷創(chuàng)新研發(fā)適合人們口味的新產(chǎn)品,更要有如“小茗同學(xué)”那般融合性多元化的宣傳營銷策略。通過這種策略獲得消費者心理的認同進而牢牢鎖住顧客群。而反觀娃哈哈,在這兩方面無疑都體現(xiàn)了其創(chuàng)新能力的不足。

事實上,回顧娃哈哈曾經(jīng)輝煌的里程,其核心競爭力從來就不是源于創(chuàng)新,而是依賴于低成本的山寨仿制和強大經(jīng)銷商體系。這種發(fā)展策略在零售業(yè)荒蠻時代確實具有一定的優(yōu)勢,但到了以創(chuàng)新為主導(dǎo)的需求日益新穎多元化時代,其后發(fā)劣勢則展現(xiàn)無遺。產(chǎn)品研發(fā)思維滯后、市場定位模糊,曾經(jīng)的爆款產(chǎn)品已經(jīng)不受歡迎,新的主打產(chǎn)品遲遲沒有推出的窘境,就成為銷售業(yè)績下滑的主因。

而其曾經(jīng)所倚重的強大銷售體系,也在飲料市場的激烈競爭下遭受重創(chuàng)。對比一些營銷成功的新型飲料產(chǎn)品,不從風(fēng)格設(shè)計、形象定位,到產(chǎn)品包裝,都已經(jīng)成為了產(chǎn)品研發(fā)的一部分。也就是說,已經(jīng)將創(chuàng)新融入了市場營銷體系。而娃哈哈的營銷理念,更多還停留在20多年前,單純依靠以金錢堆砌的增加曝光率和廣告的輪番轟炸效應(yīng)。粗放型的廣告策略并未扭轉(zhuǎn)一些主打產(chǎn)品如營養(yǎng)快線等的下降頹勢,反而造成了大量貨物積壓。當(dāng)積壓貨物淪為三四線城市品牌和打折商品時,就進一步強化了其“土”的刻板印象。

盡管在2010年時,曾經(jīng)出現(xiàn)營銷額500億的佳績。但曾經(jīng)的輝煌,掩飾了企業(yè)內(nèi)部存在的硬傷,反而使企業(yè)錯過了轉(zhuǎn)型升級、建立現(xiàn)代企業(yè)制度的最佳時機。今時今日,娃哈哈管理團隊老化保守、如老國企搬的官僚體制和權(quán)力高度集中所產(chǎn)生的負面效應(yīng),一直為外界所詬病。當(dāng)集團公司董事會淪為“走過場”,也就難怪老總“一年出差200多天走訪經(jīng)銷商和銷售現(xiàn)場”仍未能發(fā)現(xiàn)企業(yè)銷售體系存在的根本問題了。

或許作為企業(yè)負責(zé)人,娃哈哈管理層更能洞悉企業(yè)所存在的危機。最近就有新聞爆料其接班人宗馥莉有可能通過收購中國糖果來玩轉(zhuǎn)資本市場。但借殼上市也好,引入資本也罷,對于一個矛盾積弊已久的品牌都不能治本。要拯救企業(yè)頹勢,還是要直面企業(yè)的深層次問題。建立現(xiàn)代企業(yè)制度、增強創(chuàng)新、建立完善的銷售渠道和與時俱進的經(jīng)營理念才是根本。